━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2023.11.23発行
五十鈴メールマガジン≡No.1022≡
＝＝ISZ Mail Magazine ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
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◆◇◆ ┃今┃号┃の┃メ┃ル┃マ┃ガ┃は┃ ◆◇◆
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１１月後半になり、街は晩秋の装いで、
昼間は暖かな陽気が続いています。
ただし、朝や夜は気温が下がります。
昼の出で立ちでは風邪をひくほど寒暖差があり、
インフルエンザも流行しています。
服装、予防接種など健康管理に留意していきましょう。
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☆No.1022 CONTENTS━━━━━━━━━━━━━━ ISZ Mail Magazine
┃
┃【ＣＥＯメッセージ】
┃ ■＿２０２４年度に向けて（鈴木勝ＣＥＯ）
┃
┃【執行役員が伝えたいこと】
┃ ■＿カーボンニュートラルへの準備（本郷執行役員）
┃
┃【五十鈴中央の現場から】
┃ ■＿大企業病（諫山社長）
┃
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【ＣＥＯメッセージ】＿鈴木勝ＣＥＯ
――― ２０２４年度に向けて ―――
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ここ最近は気温が急速に下がり、暑い１１月から寒い１１月へ一気に変
わりましたね。気温の変化は、体調にも大きく影響しますので、事故や
ケガのないように、チェックの抜け漏れがないように、集中できる状態
を保てるようによく寝るようにしましょう。
さて、ずいぶん気が早いタイトルだなと思うかもしれませんが、すでに
五十鈴グループの来年度の基本方針は社内発表済です。先週の社長会で
私から説明しました。
以前もメルマガに書きましたが、例年１２月の社長会で発表から各拠点
の方針策定、２月の経営会議へというプロセスで流れていたところに、
部門戦略会議を入れることにしたので、１ヵ月前倒しされているのです。
上期が終わった状況から考えなければならないので、下期の方向性を確
認していきながら着地を想像して、その先をどのような状態にしていき
たいかを中期に沿って思考していきます。
２０２４年度は中期の最終年度になりますので、しっかりと中期で狙っ
てきたことの実現を狙っていきつつ、２０２５年度から始まる次の中期
のステップを踏める準備も同時に行っていく必要があります。
持続可能な経営基盤を構築していくためには、さまざまな新常態である
制約条件を理解し、どのようにすれば持続可能な基盤にしていけるのか
を共通認識として持つ必要があります。
その点では、人財不足への対応がグループにおける重要課題であるとい
う共通認識を持ち、今年度グループ経営チーム一丸となって人事制度改
革と採用活動を行えているのは大きいです。簡単には解決できないこと
もありますが、今年度中に諸課題に対する対応策を決めて、成果が出る
ようにしていきたいと思います。
２０２３年度は、これまで活動してきた重層営業や新たな価値を創出す
る活動を通じてさまざまな案件やお客さまやステークホルダーとの協創
・協進活動が増えて、実活動を伴った話が多くなり、鉄鋼流通業界だけ
でなく、他の業界でも企業としての認知を得る足掛かりを得つつありま
す。
２０２４年度は「ＳＸブランドの創造」を基本方針、キャッチフレーズ
を「インパクト・チェンジ」として、未来社会に貢献できる価値を創発
し続ける起業家集団として認知を得ることで、新たな五十鈴ブランドと
して認知形成を図り、あらゆる社会へ貢献できる企業グループに進化し
ていくことを狙っていきます。
そのためにも社会にインパクトのある価値や事業というものを小さくて
も着実に育みながら、リアルと行動力にこだわった活動をたくさん増や
していきたいと思います。
「考えてばかりで、実行動を起こさないと何もなしえないよ」と家族か
らもアドバイスをもらいましたので、アクションファーストで２０２４
年度は私自身も積極的に仕掛けていきたいと思います。
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【執行役員が伝えたいこと】＿本郷執行役員
――― カーボンニュートラルへの準備 ―――
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去年おととしと感染者が非常に少なかったインフルエンザですが、今年
は「過去に例を見ない状況」となっているようです。
新型コロナウイルスが流行する前は、冬場を中心に流行していたインフ
ルエンザが、今年は状況が異なり、夏前からかなり流行していました。
ほんの少し前はまだ気候も暖かかったので、増加のスピードは緩やかで
したが、ここ最近の気候は、気温が下がり本格的な冬場を迎えるので感
染者の数はさらに増えていくとみられます。
誰でもかかるリスクがあることを認識のうえ、手洗い・うがい・消毒の
徹底と、よく食べてよく寝て免疫を高めることが大事です。自分は罹ら
ないと安心せず、日ごろの安全行動と一緒で、基本の徹底をお願いしま
す。
さて、話は変わりますが、５月寄稿のメルマガに五十鈴のグリーン戦略
の取り組みについて書かせていただきました。あれから早いもので半年
が経過したので、現在のＣＯ２排出量をお知らせします。
４月実績は、ＳＣＯＰＥ１：６８６．２４ｔ－ＣＯ２、ＳＣＯＰＥ２：
３５３．８３ｔ－ＣＯ２、廃棄物：５４０．２６ｔ－ＣＯ２
９月実績は、ＳＣＯＰＥ１：７０９．１４ｔ－ＣＯ２、ＳＣＯＰＥ２：
３７６．７８ｔ－ＣＯ２、廃棄物：６１３．１１ｔ－ＣＯ２
各部門でグリーンに対する具体的取り組みの準備をしている段階で、削
減フェーズはまだ先なので、排出量が増えてしまうのは仕方ありません。
目的は、「カーボンニュートラルへの貢献を通し、社会的信用・信頼、
成長領域の拡大を図る。」としていますので、これから本格的な削減フ
ェーズに移行する時のプロセスを丁寧に行ってもらいたいと思います。
環境委員会としては、削減フェーズに入る前に、皆さんに測定していた
だいている数値が適正なのかを確認していきます。１２月に本社及び主
幹拠点とワーレックスを対象に排出量の計測方法の妥当性についてＩＳ
Ｏ審査でお世話になっているＪＩＣＱＡの方に監査をしていただきます。
年末行事や予算作成など師走の慌ただしい時期ですが、第三者からみて
も納得する数値計測であることが重要なのでご理解いただきたいと思い
ます。
また、２／四期～３／四期にかけては、外部パートナーと連携してＣＯ
２削減診断も進めてきました。今月その診断結果と削減施策の提案報告
がありますので、サービスセンター部門各社で来期の環境投資として盛
り込んでいただきたいと思います。
五十鈴グループの環境理念は、「元気の良い地球を未来に伝える、との
責務にたち、事業活動のあらゆる分野において、地球環境の保全に努め
環境と共生したサステナブルな事業活動を目指す。」としています。
現段階では、ＳＣＯＰＥ１、ＳＣＯＰＥ２、廃棄物と社内で排出される
ＣＯ２にフォーカスされていますが、今後、ＳＣＯＰＥ３に移行した時
には、サプライチェーン全体でどうなっているかが問われます。
我々を取り巻くマーケットも進んでいる業界もあれば、まだ様子見のと
ころもあります。どのタイミングでムーブメントが起きるのかわかりま
せんが、起きたらすぐに「０にしなければ」といっても遅いので、今の
段階から準備し、やれるべきことをやり、やっていることが、地球のた
め、社会のために貢献しているんだと皆が思えるようにしていきたいと
思います。
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【五十鈴中央の現場から】＿諫山社長
――― 大企業病 ―――
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先日とあるところで「大企業病」というフレーズを久しぶりに耳にしま
した。古くて新しいフレーズで、定義は多岐にわたりますが、Ｗｉｋｉ
ｐｅｄｉａの定義の冒頭はこうです。
「組織が大きくなることにより経営者と従業員の意思疎通が不十分とな
り、結果として、組織内部に官僚主義、セクショナリズム、責任転嫁、
縦割り主義、事なかれ主義、構成員のデグレード化、心身機能の剥奪
（抑圧）や亢進、情報操作やその遮断、過密で多彩なステークホルダー
の存在などが組織の非活性をもたらす。・・・」
少し硬い表現で難しいですが、別の簡単な解説によると、組織そのもの、
あるいは組織に属する従業員に起こりうるネガティブな意識や業務態度
のことを指す。病のように組織や従業員の成長やモチベーション向上に
マイナスの作用を及ぼすため、「大企業病」と呼ばれている、と書かれ
ています。
一見、いかにも大企業だけに起こる問題と捉えてしまいそうなネーミン
グですが、実際は中小企業や個人事業などすべてのビジネスにおいて生
産性の低下やイノベーションの妨げにつながる危険因子という話です。
大企業の特徴としてよく挙げられる、全体主義や数多くのルール、安定
志向の社風、社内における出世競争の激しさ、派閥争い、スピーディー
さに欠ける意思決定など、大企業病の背景にある事情は、我社も含め中
小企業やベンチャー企業でも珍しいことではないようです。
以下に大企業病の特徴的ないくつかの症状をあげておりますが、自社の
組織に当てはまるものはあるでしょうか？
１．社内ルールやマニュアルが多く、マニュアルに決められた通りの対
応に固執する
２．意思決定に時間がかかる。社員は自分で判断できない
３．チャレンジより安定や現状維持を望む社内の風潮から、チャレンジ
精神が育たない
４．部署を優先し、社内で対立が生まれている
５．顧客や社会課題に目が向いていない。出世や昇給や自己評価にばか
り目が向く
６．現場の状況を冷静に判断できず、理想論ばかりを振りかざす
７．成果を上げている人が正当に評価されていない
少しでも当てはまるものがあれば大企業病の疑いあり、ということで、
現状の自組織の中に発症している症状も意外に多いと感じます。
一方で、五十鈴にはこうならないためのさまざまな経営施策が日常プロ
セスの中に落とし込まれている、あるいは人事制度改革など新たな改善
策として取り組み始めているとあらためて感じることができ、そういう
意味では変化を自ら生み出し続ける健全な組織と言えるのではないでし
ょうか？
経営の神様として知られる松下幸之助さんも、「会社の安定のために不
安定を考える。それが大企業病を克服するひとつの方法である。」とお
っしゃっていますが、安定した状況や状態に満足することなく、常に不
安定な要素を意図的に創ることが経営者の仕事だと説いています。
先日、勝ＣＥＯより今年度の振り返りと共に、来年度のグループの基本
方針が社長会で明示されました。年内には部門戦略の振り返りや軌道修
正、年明けには自拠点の振り返りと来期基本方針の策定と続きます。
今中期経営戦略の締めの年である来年度は、五十鈴中央の定性目標であ
る「環境ドメインへの進化」を完遂し、次の可能性を明らかにする年度
にできるよう、みんなと方針を考えていきたいと思います。
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【次号のお知らせ】
次号の五十鈴メルマガ〔No.1023〕は、２０２３年１１月３０日に配
信いたします。
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☆★━編集後記━☆★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━☆★☆
先日、１年以上ぶりに新型コロナウイルスのワクチン接種に行ってきま
した。一年ぶりだったため、翌日に体調が悪くなることを忘れており、
翌日、だるさをひきずったままでしたが半日ほどで回復しました。
さて、今年はインフルエンザが流行しており、かかると薬もなかなか手
に入りにくいと聞きます。早めにワクチン接種に行こうと思っています。
今日で１１月も残り一週間です。そのあとは年間でもっとも忙しい月、
“師走”が待ち構えています。焦らずにじっくりと迎えられるように万
全の態勢を敷いていこうと思います。そのためにも感染症にかからない
ようにしていくつもりです。
（編集室／本間 靖啓）
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発行人：五十鈴株式会社 鈴木 勝
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